近幾年，事業部制在中國企業的運用和實踐案例日益增多：

　　案例一：美的電器，

對事業部制的一些思考

。美的按照產品類別建立了事業部，明確界定總部和事業部的職權，充分放權給事業部，使得業務單元的經營活力得到了完全釋放，成效顯著，去年銷售額突破了千億。

　　案例二：民生銀行。07年開始推行事業部制改革，按照客戶所在行業類別建立事業部，實現業務的專業和垂直化管理，各個分行作為事業部的服務和業務協調機構存在，總部建立系統的風險管控體系，加強對各事業部的風險管控力度，適應了中國利率市場化和銀行脫媒的行業發展趨勢。

　　總結越來越多的中國企業采用事業部制的背景和原因，我認為主要有三點：

　　首先，中國企業形態的變革。主要涉及業務范圍和區域兩個維度。中國企業在壯大的過程中，不斷深入新的業務領域，或者相關多元化發展，或者在原有的業務領域內進入新的細分市場，業務范圍的擴大，形成了多種業務并存的集團結構；同時，業務涉及區域也在不斷擴展，地區性、全國性乃至全球性的跨國公司涌現。業務的多元性和區域的擴散性，給公司管理帶來了極大挑戰，總部完全的操作管理顯然無法滿足企業發展的要求，按照業務或者地區劃分的事業部制提供了一種變革的選擇；

　　其次，市場經濟的深入發展。中國經過30多年的改革開放發展，市場作為經濟運營的主要載體，成為企業立足的根本。而市場的實質，就是一切以滿足消費者的需要為基礎。企業要獲得利潤，必須建立以消費者為中心的經營理念，同時，要建立相應的組織、流程和制度保證理念的實現。過去，企業以生產為中心，建立了以職能劃分為依據的組織，總部高度集權，審批效率低下，對市場的反應速度緩慢，難以適應市場經濟的需要。速度和效率就是一切，要求企業建立以市場為中心的專業化運營團隊，權力適度下移，提高市場反應速度。而事業部制正具有這樣的組織優勢。

　　最后，事業部制本身的特點。事業部作為公司內相對獨立的經營單位，一般按照產品、品牌、客戶、地區以及價值鏈等維度進行劃分，根據總部與事業部的價值定位，確立相應職責和權力。與法人公司相比，事業部既具有相對的經營獨立性，同時，又有經營管理的彈性，總部可以根據發展需要，賦予事業部相應的職權。通過建立完善的授權體系，事業部可以在一定職權范圍內形成專業化的運營組織，根據市場需要進行獨立、快速決策，減少協調和溝通時間和成本，建立競爭優勢，

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《對事業部制的一些思考》(http://m.rusnota.com)。另外，總部在把基本運營權力下放給事業部的同時，可以專注于公司戰略制定、投融資管理、商業模式研究等高端職能，提升集團整體運營能力和水平。

　　事業部適應了中國市場經濟和企業發展的需要，具有獨特的優勢和特點。但是，并不是說，所有的企業都適合推行事業部制。推行事業部制并實現成功，需要前提和條件。我認為需要具備下面三個前提和條件：

　　首先，資源匹配的獨立性。資源匹配獨立性是指公司所涉及的業務在資源配置和利用上，具有不同的特性，不能共享，或者共享帶來的效益沒有相對獨立帶來的多。事業部的主要優勢就在于可以實現專業化的運營，但是，由于組織結構和人員的相應增加，帶來了管理成本的增加。因此，要發揮事業部的組織效益，必須建立資源匹配的獨立性上，無論是根據產品還是品牌，通過配置不同的資源，可以建立專業化優勢，增加效益，抵消管理成本。如果業務具有相似的特性，所需資源和能力相同，就沒有建立事業部的必要。

　　其次，總部具備管控能力。總部是公司運作的大腦。建立事業部的基礎，需要總部具備對公司整體和下屬事業部的管控能力。總部在戰略、投資、財務、人事等關鍵職能方面，對下屬事業部具有絕對的影響力。同時，在公司整體資源的配置和利用上，總部具有統籌和協調能力，能夠平衡不同事業部的利益關系，發揮業務單元之間的協同效應，為下屬單位提供業務方面的指導和資源的服務。另外，總部還需要建立完善的管控系統、流程和制度，保障和引領各事業部按照公司整體的發展戰略經營，實現總體目標。

　　最后，事業部具有獨立的經營能力。事業部是相對獨立的經營實體，必須具有一定的職權和能力。如果總部不愿意下放權力，總想把權力拽在手里，或者事業部不敢行使相應的權力，繼續依賴總部，那事業部制一定不會成功。因此，在建立事業部之前，就需要有意識地鍛煉下屬業務單元的獨立經營能力，賦予一定的職權。在確定事業部之后，就要嚴格按照職權劃分的規則，總部不該管的地方堅決不管，事業部該管的事情獨立去管。

　　事業部制的推行，在上述前提和條件具備以后，需要按照企業的實際情況，循序漸進地進行。在推行的過程中，一定會出現問題，我認為要解決這些問題，需要處理好以下三方面的關系：

　　首先，總部和事業部的關系。這是最關鍵的一環。需要明確總部和事業部各自的價值定位，通過定位，對各自職責和權限進行清晰界定，劃分責權利，并通過一定的形式固定下來。總部既要放得下，也要管的住。

　　其次，服務部門與事業部的關系。如何建立科學的內部結算機制，協調服務部門與事業部之間的利益關系，是確保事業部制成功的關鍵之一。對職能部門和區域總部協調和服務工作進行合理定價，建立補償機制，才能提高服務部門的積極性。

　　最后，事業部之間的關系。不同事業部之間由于業務的交叉和資源的共享等情況，有可能會出現利益沖突，造成內部惡性競爭。總部需要根據業務發展情況，合理調整組織結構，劃分業務范圍，建立相應制度和流程，平衡好各事業部之間的關系。