中國最迫切解決的問題是怎樣創新

中國最迫切解決的問題是怎樣創新

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當下，雖然人人都講創新，但是很少有人真正知道什么是創新。中國社會對創新概念和內涵的認識與客觀現實之間存在極大偏差，以致嚴重誤導了企業創新戰略和國家創新資源配置。只有根除對創新的誤解，正確認識創新，才能解決怎樣創新的問題。 關于創新，有三種典型的錯誤觀點。第一類人認為，創新很空泛，只是一個名詞或者理念，因此不必投入切實的努力。第二類人干脆就把創新與研發和技術混為一談，認為創新就是研發部門和技術人員的任務。第三類人則把創新看作高不可攀的神話。 持有第一種觀點的人顯然是不看現實。其實，創新就在我們身邊，觸手可及，芯片、互聯網、移動電話、保險、報紙、醫院都是人類偉大的創新。 第二種觀點最流行，影響最廣，也最應該力戒之。研發與創新絕對不是一回事。創新強調創造商業價值和競爭優勢；研發注重技術突破、發明和知識創造，但未必要求商業化。創新指的是企業家向經濟中引入的能給社會或消費者帶來價值追加的新事物，而這種新事物以前未曾從商業的意義上引入經濟之中。研發與制造、營銷等一樣，只是參與創新過程的一個職能。 研發能力不等于創新能力，企業即使掌握了研發，也未必能掌握自己的命運。AT&T擁有貝爾實驗室，但卻遭人收購。信息產業許多重大技術突破都是施樂PARC實驗室的貢獻，但是施樂自己卻沒有從中得到任何商業利益。中國在鋼鐵煉鑄工藝的發明和研究上都曾處于世界領先地位，但幾十年后的今天，所有煉鑄技術和設備都要從國外進口。它們失敗的根源是沒有建立起聯結研究與創新的橋梁。 無論企業還是國家，如果過于強調研發而非以創新為中心配置資源，就很容易為他人做嫁衣。21世紀，世界經濟分工模式再次發生變化，寶潔、IBM、禮來等企業開始以互聯網為基礎在全球范圍組織實施創新，把眾多優秀研究人員、研究成果都整合到它們的創新過程之中。寶潔提出，到2010年一半的創新必須來自公司外部。那些以研發為中心的國家和企業，稍有不慎，就會變成國際企業創新鏈上一顆受人擺布的棋子。 技術推動或者研究主導的創新模式是效率最低、最不適合中國國情的創新方式。上個世紀渲染得沸沸揚揚的尤里卡計劃就是前車之鑒。它的決策者主要是科學家，沒有企業家，歐洲很快就嘗到了苦果：大量研究投入沒有換來有價值的商業創新。2002至2006年歐盟投入2.9億歐元收拾殘局：加強研究與創新之間的聯結、促進研究成果轉化為有價值的商業創新。 在第三類人眼里，創新就像天上的彩虹、舞動的蝴蝶，變幻莫測，捉摸不定。實際上，以一定的知識和方法為基礎，經過有目的、有組織和系統化的努力，創新與企業家精神完全可以實踐、討論、展示、教授和再現。卓越的實踐者只要經過艱苦訓練，并真正掌握創新管理哲學和方法論，就能建立形成持續創新機制。 創新是個多元概念，決不僅僅來自研發，它可以源自很多方面——人類對清潔能源的需要、可持續發展、市場、用戶、經濟結構、甚至以前的失敗等等都可能產生創新的機遇。來自其他方面的創新在數量上肯定遠遠超出研發。技術創新也不是創新的全部，創新的外延很寬廣、內涵很豐富而且在不斷變化。創新絕不僅僅是產品創新和技術創新，它還包括業務流程創新、商業模式創新、管理創新、服務創新以及創造全新的市場以滿足尚未開發的顧客需要等等。中國的義烏小商品城就是一個商業模式創新和戰略創新的成功案例。 創新不僅有種類之分，還有程度之分，既有革命性創新，也有漸進性創新。更重要的是隨著互聯網和全球化大大擴展了創新構思來源，創新還意味著選擇和實施正確的構思，并在適當的時間限度內把創新帶向市場。很多人甚至認為，企業未來最大的創新可能就是創新方式的創新。單純的技術創新一般說來無法取得成功。一方面，現代創新包含的知識產權和技術越來越多，單個技術創新不能保證商業成功；另一方面，一個創新要想取得成功常常需要其他多種創新的配合。比如，蘋果電腦推出iPod產品時采用了7種創新，其成功主要取決于創新性的音樂軟件下載平臺這一商業模式創新。還有就是重大創新要得到真正應用就必須形成自己特有的生態系統。 中國創新的另一個突出障礙是企業不理解創新的性質及其對產業戰略的影響，不知道怎樣把創新與戰略聯結起來，特別是面對革命性創新時，幾乎束手無策。在許多產業領域，出其不意的創新隨處可見，企業如果把握不住關鍵轉折點，立刻就會陷入生存危機。因為把握不住創新的戰略影響而造成的決策失誤，使一些企業險遭滅頂之災。樂凱與柯達在膠片和沖印業務領域的合資就是創造性破壞來臨之際決策失敗的典型，更令人擔心的是相關決策者根本沒意識到其中的風險。 2004年2月，中國政府批準樂凱、柯達2003年10月簽訂的合作合同。合同約定，柯達必須幫助樂凱改造和完善膠片生產線并提供完整技術。樂凱顯然在以傳統的商業思維處理數字技術對膠片和沖印形成的創造性破壞，就其與柯達合資的策略和目的來看，根本就是南轅北轍。數字化沖擊比柯達、富士膠卷大舉進入中國市場形成的挑戰要嚴峻得多，因為它消滅的是企業的根基——膠片和沖印。兩者是質變和量變的區別。多年來，樂凱一方面在膠片、沖印等產業領域遭受著來自美日企業的強勁挑戰，同時還承受著信息技術對傳統經濟的最沉重打擊。如果說膠片時代柯達、富士對樂凱市場份額和利潤空間的侵蝕尚無礙于其生存的話，那么，當數字革命直搗企業根基之際，樂凱則必須正視自己日漸被淘汰的命運。 然而，20世紀90年代以來，樂凱一直把與柯達或富士合資作為解決自身經營危機的靈丹妙藥，對膠片市場存有錯誤的幻想，根本沒有認識到數字技術對膠片和沖印產業即將形成革命性的顛覆，而且全然不顧產業環境和市場的變化。自2000年起，數碼相機產業開始高速成長，大幅替代傳統相機和膠卷，到2005年銷量增長了670%。2003年9月，柯達宣布將戰略焦點轉向數碼產品，不再向膠卷業務投資。但是，樂凱依然在2003年10月與柯達簽訂了在膠片和沖洗領域合作的合同，而且是在2004年得到政府的批準。國際影像巨頭全面退出傳統影像領域的戰略調整也被樂凱看成新機遇。 數字影像技術對膠片和沖印產業來說有如一場法國大革命式的創新，需要特殊的決策模式。這種情況下，生死問題是決策的中心，企業唯一正確的策略就是選擇適當時機、以合適的方式從傳統技術跨越到新技術上，不創新就死亡，別無選擇。 很多企業家習慣了組合管理、現金牛和沉沒成本之類的常規性管理工具和競爭方法，不理解創造性破壞的戰略涵義，采用傳統的商業原則處理創造性破壞，結果一敗涂地。這種現象接二連三地出現在許多重要產業領域，比如12年前華錄與松下合作投資于磁帶錄像機而不是VCD和DVD，1998年前后一些中國企業以發展家電的思維方式來設計移動電話產業戰略等。 從何處入手、怎樣設計產品創新概念，也是中國創新的難題。 創新的價值和意義在于創造獨特的優勢。跟著別人后面走，永遠不能超越別人。因此，中國企業創新不要總向美國看齊，完全可以結合自己的經濟特點而另辟蹊徑。新能源、可持續發展等都是很好的切入點。 中國能源十分短缺，但中國企業在太陽能、風力發電、生物質能等領域的創新和知識產權卻非常少。風力發電已具備大規模商業應用的條件，但中國在風力發電技術設備和風電場建設方面都進展甚微。太陽能產業的創新模式與傳統發電方式肯定存在巨大差異，而中國太陽能發展的重點卻放在大規模發電上。很顯然，中國企業構思產品創新概念的能力十分欠缺。有一家中國企業的太陽能創新策略很值得提倡，它把發光二極管技術和太陽能發電技術巧妙結合起來，其設計的太陽能電筒全部被美國、加拿大購買，廣泛用于警方和軍方。 可持續發展問題在中國很嚴峻，但大多數企業只是消極地把它看作成本或社會責任，少數有遠見的企業家把它當作創新的機遇，從而獲得了競爭優勢。海爾開發的6款電冰箱達到歐洲A+耗能標準，在荷蘭、德國、比利時等國，消費者每購買一臺這類冰箱，政府就補貼100歐元，相當于冰箱價格的1/3，海爾冰箱在當地的銷量3年內增長了15倍。山西晉城煤業集團通過開發煤層氣發電項目，承諾減排450萬噸二氧化碳，從而獲得世行1900萬美元的資金支持。燕京啤酒對水循環過程進行再造，開發了六大循環利用系統，比如，把糖化釀造過程中的冷卻水用于洗麥，洗麥后的水用于管道除渣除塵，回收后進行污水處理，最后用于綠化。這些創新使燕京啤酒每噸酒用水降為6噸，而世界平均水平是8噸。 荷蘭花卉產業則是一個把資源和環保壓力轉變成創新機遇和動力的典范。荷蘭缺少發展花卉產業的比較優勢（土地和氣候），但卻成為世界花卉產業領袖，這其中的關鍵是他們在花卉產業價值鏈的各個環節上都進行了創新，尤其是它的封閉式溫室栽培系統和交易系統，有效彌補了自然資源上的不足，把短缺轉化成了競爭優勢。 創新不單單是企業的事情，政府在培育創新生態環境尤其是保護知識產權、發展資本市場和創新聚集區方面具有不可替代的作用。 健康、高效的資本市場和創業投資是最具威力的創新生態機制，因此，中國資本市場應該把激勵創新當作自己的使命。創新經濟的基礎是知識資產，知識產權既是創新過程的成果，又是創新的主要投入。保護知識產權不單是國際化的要求，更重要的是它能夠激勵中國企業的原創精神并保護其創新成就。

作者： 陳偉（清華大學博士，研究方向為創新經濟學，北京博勤卓越國際管理咨詢公司總裁；著有《創新管理》一書） 翻譯：

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