表揚習慣引起轉化中差生失落論文

　　【摘要】教師習慣表揚綜合表現總分最高的學生，而忽視綜合表現變化最大的學生。本文以真實案例為背景，分析此習慣會引起轉化中差生失落，形成激勵困境，并找到兼顧總分與差值的解決原則與一種解決方法。通過教學發現的此管理困境模型，同樣適用于囚犯改造、國企改革、并購重組、公共管理、危機管理，甚至家庭關系協調等眾多存在“轉化中差生”激勵困境的管理場所。

　　【關鍵詞】差生轉化表揚習慣管理轉化中差生模型

　　一前言

　　差生轉化一直是教學教管工作的難點與重點。隨著中職、中專生源不斷萎縮，新生基本素質不斷下降，差生轉化工作越來越成為教學教管的重中之重。另一方面，隨著中國經濟改革的不斷深化與中國經濟國際化的飛速發展，國企改革、企業并購日益廣泛。老國企與被并購企業的員工安置問題，一直是改革與并購難點中的難點。這些員工也存在大量“差生轉化”問題，使管理者陷入困境。下面我們將找出以上困境中的一個問題，并找出解決方法。

　　在教學中，教師常對每節表現好的學生進行表揚，以達到對學生學習熱情的激勵引導。保持“好學生”熱情，扭轉“壞學生”態度，引導整個班的學習方向。多數教師的表揚習慣是只點出本節認真學習、師生互動等全面綜合表現最好的幾名學生。在實踐中，發現這樣的表揚點名習慣，存在激勵問題，會引起轉化中差生的失落。

　　二案例

　　在一個真實的案例中，以上問題被突出的表現。學生A，一名非常突出的差生。轉化前：上課時，不僅不聽課，還旁若無人地在整個教室走動跑跳，甚至經常當堂坐在后排學生的課桌上，腳踩椅子，用電吹風給自己和旁邊的同學吹頭發；課外打架更是家常便飯；不僅在本班、在全年級25個班所有差生中，都排名在前。針對這樣的差生，在不放棄的前提下，一蹴而就很難實現，只能采取不斷教育、逐步改正的方法。給他設立多階段目標，每階段目標都屬于“跳起來夠得著”。初期目標設為“上課不說話，坐在自己的座位上”。經過班主任與家長認真持續的共同努力，終于說服了學生A：“從零開始，先試一天做到，再試兩天做到，看最終能堅持多少天？”談話后：任課老師一致反應：學生A有很大變化，雖不學習，但“坐在自己的座位上，不說話，再也不干擾正常的教學。”但第四天，學生A卻出現了情緒低落，開始退化。當找他談話時，他說：“做了又沒人看到。”班主任說：“可這周，很多老師都對我說你變化很大、變好了啊？”“那為什么上課時，老師表揚的人里總沒有我？”一句話問住了班主任。

　　經調研，查明原因如下：學生A確實做出了很大的努力，達到了轉化的分步目標，這點應該給予鼓勵和表揚。但他的目標水平（上課不說話，坐在自己的座位上）還遠沒有達到我們對常人的一般要求水平（認真聽講，師生互動），因此又不能表揚。這相當于他將自己的分數從10分提到了40分，做出了30分的努力，但仍屬于不及格，所以不能得到表揚。而得到表揚的學生，多數是原本基礎就很好的學生，他們做出的努力比學生A小得多，但他們卻達到了課堂要求，得到了表揚。這相當于他們只是將自己的分數從80分提到90分，雖然只付出了10分的努力，但卻因為總分遠高于40分，得到了表揚。這種矛盾現象提出一個問題：表揚排名應按總分還是按當期提升的分數差？

　　三分析

　　根據斯金納的強化理論，應當根據組織成員的當期努力，及時給予相應的獎勵，這樣才能正強化成員的行為。在上述案例中，學生A顯然沒有得到他應得的正強化物——獎勵。相反，他得到的回應相當于衰退強化激勵手段中的“忽略”，使他的失落與退化成為必然結果。由此可見，表揚當期提升的分數差，才能更好地激勵個體（特別是及格線以下的個體）的積極性。

　　從相反角度看，對于得到表揚的高總分優等生，因為只付出了10分的努力就得到了表揚，表揚對優等生的效價等于10分努力，而同樣的表揚對轉化中差生的效價卻等于30分努力。首先，根據經濟學原理，稀缺資源應當用于效價高的投資方向，所以應當把表揚給轉化中差生，使表揚資源效用得到最大化。第二，根據有效激勵原則，目標應定得比較高但要合理，應該有60%～70%成功的可能，還有人將此原則總結為“跳起來夠得著”。

　　如果優等生的10分的努力較容易就能達到，是多數人都可以達到的，這時給予表揚不僅起不到良好激勵作用，反而會逐漸對表揚激勵手段不敏感。第三，根據弗魯姆的期望理論，第一次，優等生若得到表揚，一方面，會錯估表揚效價等于10分的努力，而輕視表揚；另一方面，因為很易做到，會形成對回報的過高期望概率值，若后期得不到，會形成嚴重的挫折感。另外，若付出多于10分的努力，比如與差生一樣的30分努力，原有的表揚會遠遠不夠滿足他的激勵要求。如只給出原有的表揚，相對其心中的回報激勵要求只能是個不公平的負強化。從而，形成教學中常見的優等生不良習氣：認為表揚理所當然，稍有努力就要表揚，如不表揚，馬上鬧意見。違背了教育的目的。此段通過對優等生的分析反證出同樣的結論：表揚當期提升分數差，才能更好地激勵個體，也更能保證激勵投資的高效。 那么，表揚總分的方式是否錯了？

　　對一個組織，管理人員應當根據組織的目標（愿景）制定一個引導方向（戰略），并形成一套評價標準，使組織成員更快更好地共同向組織的引導方向努力，這樣才能更快更好地實現組織目標。同樣根據激勵理論，應當讓組織中積極跟隨組織方向的成員，得到的獎勵越多，這樣才能更好地引導整個組織向制定的方向前進。這些最接近組織引導方向的成員，就是按照組織評價標準打分總分最高的成員。

　　因此，如果放棄對總分的表揚，將失去對組織引導方向的控制，使組織陷入混亂與癱瘓。學校班級作為一個組織，同樣具有這樣的性質。因此，根據教學制度與課堂管理制度對各方面表現優秀的學生，即總分高的學生，進行表揚仍是必要的。

　　根據以上分析，應當二者兼顧。應當在表揚“總分”高的學生的同時，重視表揚“當期提升的分數差”高的學生。既把握激勵總方向，又保證激勵的及時、敏感、高效。兩者結合的表揚制度才更完善。

　　具體兼顧二者要表揚時，說清每人受表揚的原因。此法可形成二個群體對表揚效價的正確區別定價。同時，讓二者通過對比，認清自己在總分與當期提升的分數差二者上的長處與短處，更加珍惜表揚。最終促進二者共同發展。對于班主任等不直接參與授課的管理人員，如下所述，可以通過向轉化中差生說明這個道理，調整轉化中差生的理解方式，達到對轉化中差生的激勵目的。同樣，通過向優等生說明道理，幫助他們認清自我。

　　四應用結果

　　實踐中，上面的結論得到了很好的驗證。

　　作為班主任，根據以上分析，與學生A講清以上道理，并鼓勵他持續努力：以他每期30分的提升速度，他會很快達到60分，并成為優秀的90分的。到時一定會有很多老師表揚他，只要他堅持不斷的努力，一定會成功。談話后，兩周內，90%的任課老師主動向班主任提出表揚；約三周，學生A第一次得到任課老師當堂表揚，并高興地向班主任匯報。經過這次轉化，學生A從此成為一名60分以上的學生。

　　另外，授課教師應用此法，曾將某全年級最差班變為所授課程五個班中的第二名，與此同時，使此班一名較差的學生，重新鼓起學習的勇氣，出現老師同學都感驚訝的轉變，最終進入某銀行工作。

　　五總結

　　由此案例可以發現，教師一個小小的表揚點名習慣可以改變一名學生的命運，并影響著差生改變命運的信心與機遇。

　　通過教學發現此管理困境模型，同樣存在于對成人的管理中。管理者的表揚點名習慣也影響著轉化中組織成員的發展與命運。因此，本文總結的轉化中差生困境模型及解決方法也適用于囚犯改造、國企改革、并購重組、公共管理、危機管理，甚至家庭關系協調等眾多存在“轉化中差生”激勵的管理場所，用于解決類似的激勵困境。

　　注釋

　　①小目標代替大目標，向絕望說“NO”［J］.北京教育（成功就業版），2008（Z2）

　　②陳樹文.人力資源管理［M］.北京：清華大學出版社，2010.6：44～45

　　③加里?德斯勒、曾湘泉主編.人力資源管理（第10版?中國版）［M］.北京：中國人民大學出版社，2007.1：427

　　④〔美〕普蒂等著.管理學精要：亞洲篇（丁慧平、孫先錦譯）［M］.北京：機械工業出版社，1999.1：304～305

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