如何做工作計劃(zz)

前記拜讀北京大學出版的，由楊傳華編著的《如何制定計劃》，一來回憶一下PMBOK的內容，二來呢，順便學習一下，特做筆記如下。一、制定工作計劃的準備1.如何認識工作計劃的重要性其實在這里，對于企業來講，就是講戰略，公司沒有戰略規劃，就沒有公司內部的計劃，按高建華的說法，戰略分為：遠期的(5年)，中期的(3年)，近期的(1年)。沒有戰略規劃，會導致公司的方向不明，決策層的看法會時常的改變，讓下面的員無所適從。企業的計劃的重要性可以從下面幾個方面理解：[1]指明方向，協調行動；[2]預測變化，減少沖擊；[3]減少浪費，避免損失；[4]使企業運營處于受控狀態；企業的計劃是可以調整的，也是需要有實際的操作性的，盲目和隨意拍腦袋做出的計劃是靠不住的，如同過去某公司，在做計劃的時候，計劃半年出整機，按照當時的技術和方案成熟度而言，簡直就是兒戲，此后4年的時間里面，一直沒有出過一個產品。同樣，高層的計劃也是有可操作性的，年終制定第二年的計劃，憑空講大話，欺騙公司高層，換來的公司下屬對于權威的質疑，也是沒有最終產品面市的原因。所以說，公司制定可行的計劃，如同"美國思想家W.P.弗洛斯特曾提出的一條著名的弗洛斯特法則：在筑墻之前，應該知道把什么圈出去，把什么圈進來。"，在采購的環節有這樣的一個內容就是：make-or-buy的權衡，什么是要外包的，什么要自己做。有所為有所不為，做自己擅長的事情，和自己核心的內容是重要的。一般不鼓勵全部自己做，在目前社會分工這么細的情況下，完全自己做是沒有必要的。我們知道，聯想和DELL，同樣的配置，DELL的電腦比聯想的收益要高很多，一個是DELL的品牌比聯想好(thinkpad除外)，另外一個就是DELL的外包政策，自己不需要復雜從元器件到物流的全部內容，只要自己養一批品質檢查員和培訓員就可以了，其他基本是外包采購，把利益均分，讓供應商做他們各自的擅長內容，顯示器、主板等等，DELL只需要控制品質，這些供應商需要通過DELL的品質認證，然后接受DELL的品質檢查，DELL連物流都不需要自己做，全部由供應商直接把供應的內容發到對應的倉庫，這樣就減少了企業的很大風險，也可以專門去做他擅長的分銷和直銷。摸著石頭過河和走一步算一步的觀念要不得。2.如何掌握工作計劃的內容和類型針對工作計劃的內容，可以用5W1H來概括：[1]做什么?(what to do?)[2]為什么做?(why to do it?)[3]何時做?(When to do it?)[4]何地做?(where to do it?)[5]誰去做?(Who to do it?)[6]如何做?(How to do it?)另外再包括控制標準和考核內容，這些如同小學學作文時，講的時間、地點、人物、發生了什么事情，如果能按照這個標準去套用到每個計劃的內容上，那就會讓所有的人有一個清晰的輪廓，對計劃有一個明確的認識。計劃的分類依據有：A.按計劃內容分：綜合計劃和專業計劃；B.按計劃的重要性分：戰略計劃和戰術計劃；(戰略計劃的一個重要任務是設立目標，而戰術計劃則是假設目標已經存在，而提供一種可按照一定程序來實現目標的方案。)C.按組織智能分：生產計劃、營銷計劃、財物計劃、人力資源計劃等；D.按計劃的明確程度分：指導計劃和具體計劃；E.按計劃的期限分：長期計劃、中期計劃和短期計劃；做為經理人，要清楚計劃的內容和類型，這樣才能做到制定計劃的目的。如果沒有企業的戰略計劃，沒有長遠規劃，這樣年度工作計劃或者說短期計劃就如同無本之木、無源之水，即使是勉強制定出來了，也沒有生命力可言。做為公司決策層，如果不去考慮戰略計劃，是沒有人去幫你考慮的。當然這也不是一個人拍腦袋的事情，而是大家集體的智慧，從上到下，精誠合作的成果。3.如何設定工作計劃指標這個屬于控制層面的內容，但是，一般都是在計劃階段就制定好的內容，在執行階段進行修復的。是用來標稱和監督計劃執行情況的。在設計指標的過程中，應盡量做到下面幾點：[1]指標要能夠考核和控制。量化而明確，不能含糊其辭，"差不多"、"基本"等等都應該是盡量避免出現的。[2]指標要相對穩定。可以修正，但是不能太頻繁，盡量避免"革命性"的變動。[3]指標的數量既要全面又要適度。[4]指標之間要形成一個有機的整體。企業常用的工作指標有：利潤指標：營業收入、營業利潤、利潤分配等費用指標：宣傳費、差旅費、辦公費、招待費等投資指標：投資項目、期限、投資額、資金來源欲比重等市場指標：市場占有率、市場覆蓋率、客戶滿意度、客戶忠誠度等人事指標：員工數量、人員結構、薪酬水平、員工穩定指數等財物指標：資產總額、資產負債率、凈資產收益率、總資產報酬率、資金周轉率、成本費用率、應收賬款周轉率等。其他指標：專利數量、合格率、設備完好率、能耗定額、事故次數等。工作計劃指標不能訂得太高、也不能太低。太高了就會使計劃不能完成，成為一紙空文；太低了則不能調動員工的積極性，從而降低企業的效率。

4.如何設計工作計劃表格

按照PMI的內容，可以采用甘特圖、任務對照圖等方式，同樣也可以采用Excel表或者直接的Word文檔，設計合理。美觀大方的工作計劃表格不僅便于使用者閱讀和獲取信息，也能從側面體現一個企業的整體形象。在設計企業的工作計劃表格時，盡量做到下面幾點：[1]要符合一定的格式要求。表格一般要有名稱、編號、編制日期、編制部門或者編制人、審核人、批準人等內容。字體、線條以及版式可以根據企業要求進行規定。[2]要與企業的其他表格協調一致。[3]設計要科學，內容要完整。5W1H[4]要內容扼要，用詞概括明了。避免用詞太過隨便或者含糊其辭、出現歧義或者前后不一致的情況。[5]要便于數據和信息的傳輸與共享。5.如何做好計劃制定前的組織工作[1]搭建一個健全的工作計劃組織體系工作計劃的制定由哪個不猛主導，需要哪個層次，哪些部門的哪些人員參與以及他們各自應該承擔的任務和職責等等都需要認定。[2]對工作計劃的參與制定部門機型合理分工。分工原則：A.要堅持目標統一原則；B.要堅持歸口管理原則；C.要堅持團隊合作的原則；D.要堅持效率原則。[3]制定計劃制定和調整程序這個應該算是配置管理的范疇：記錄屬性、記錄修改更新已經修改流程。

二、制定工作計劃的常用方法1.如何運用目標管理法制定工作計劃目標管理(MBO：Management By Objectives)是20世紀50年代在美國出現的一致管理方法。實行目標管理的關鍵是公司高層的支持。##1目標目標管理的核心就是目標，目標是計劃的起點，也是計劃的終點，是目的或宗旨的具體化，是企業努力爭取希望達到的未來的狀況，具體講，是根據企業宗旨而提出的企業在一定時期內要達到的預期效果。企業為什么要設定目標?首先，目標可以是我們產生達到最終效果的積極性；其次，它可以讓我們看清楚自己所承擔的使命；再次，目標有助于我們安排事情的輕重緩急；最后，目標是我們有能力把握現在。{1}企業目標的特征：(1)層級性。企業目標可以劃分為不同的等級，一般可以劃分為：企業級、部門級和個人級。(2)相關性。企業內的各種目標應該是相互關聯、相互支持的。出現沖突時，應該按照局部服從整體、下級服從上級的原則去解決，同級別部門出現目標沖突時，應該及時加以協調解決。(3)多樣性。企業目標很多，對于職業經理人來說，一定要學會劃分優先級，并在工作中進行有效的授權和控制。{2}目標設立原則。遵循SMART原則：S-Specific：目標要明確具體；M-Measurable：目標要可衡量；A-Attainable：目標要具有挑戰性但通過努力可以獲得成功；R-Realistic：目標要符合實際情況；T-Time-based：目標要有時間限制。##2目標管理目標管理是根據企業的外包環境和內部條件的綜合平衡，確定企業在一定時期內預期達到的成果，制定出目標，并為實現該目標而進行的組織、激勵、控制和檢查工作的管理制度。{1}目標管理的特點(1)目標管理具有目標體系，是一種總體管理。目標管理能夠充分調動企業各部門和全體員工的積極性，是一種全方位的管理，它取得的效果也是全面的。(2)目標管理是參與式管理。在目標管理實施過程中很重要的一條就是讓全體員工都參與管理，參與目標的設立，實行企業管理的民主化。(3)目標管理實行自我控制，是一種自覺管理。目標管理是一種"自主"的管理方式，它要求員工以積極的行動待他空洞的言論，以自我要求代替被動從屬，以自我控制代替被別人監督和把持。(4)目標管理注重實效，是一種成果管理。目標管理強調成果，重視目標的實現。##2目標管理的流程{1}目標的制定與展開。在制定工作目標時，一般要遵循一下6個步驟，從上而下，層層分解：》設定企業目標；》制定完成企業目標的具體措施；》各部門根據企業目標和措施設立部門目標；》各部門制定完成部門目標的措施；》企業員工根據本部門目標和措施設立個人目標；》員工制定完成個人目標的措施。在分解目標的過程中，上級的基本態度不應該是強迫下級，而應促使下級做到自愿和自覺。目標分解可采用下列方法：》上級向下級說明團體和自身的目標；》下級草擬自己的工作目標；》上下級一起討論工作目標；》確定工作目標協議；》確定目標考核標準。不同層次的工作目標，一定要結合其自身的特點設立，因而對目標的設立者有比較高的要求。針對不同層次的目標設立要求列成下表：不同類型的目標要求企業目標

1.企業目標通常以公司的產品、市場定位、獲利能力、融資能力、生產能力、物質資源、人力資源以及對外關系等做為對象；

2.企業目標是企業在某一時期的發展方向，同時也是制定各項計劃及制定層次較低的各項特定目標的依據；

3.實踐中，大目標都是以這些指標在某一特定時期內所期望的成果來表示。

部門目標

1.部門目標通常以一年為期，根據公司目標為部門設定在此時期內應實現的成果；

2.部門目標在期望績效方面、重要成果以及時間方面，通常均需要有明確的設定；

3.部門目標不但必須闡明"應該做什么"，還必須闡明未來成果"應如何衡量"。

個人目標

1.應根據公司目標及部門目標來設定，以期可以促進整個組織

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